企业流程优化设计专家|培训讲师|培训师|管理顾问--张国祥老师

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绩效衡量标准

绩效衡量标准

作者:张国祥
绩效衡量指标是个人或组织实现目标或达成目的的程度,因而也是评价管理好坏的尺度,同时也是管理改善的依据。
绩效衡量标准因企业而异。同一企业在不同的时段也有差异。随着企业管理水平的提升,绩效标准趋向于逐年提升。
绩效衡量方法使用得当可能成为企业改善绩效的助推器,使用不当可能成为绩效改善的拦路虎。如果绩效评价指标不能公正公平客观,就会导致弄虚作假,不少企业出现的“多干不如少干、少干不如不干”的局面,就是绩效衡量标准与评价方法存在问题所致。
根据趋利避害原则,员工行为会趋于利益最大化选择,付出与回报成正比,高难度带来高回报,就可能激励员工承担更大责任、创造更多绩效。要获得绩效最大化,绩效衡量标准的建立就显得十分重要。
建立绩效衡量标准必须遵循以下原则:可评价、可比较、可实现、可接受、可操作、定量定性结合、长期短期结合。概括起来就是“五可原则”与“二结合原则”。
1、可评价原则。
如“工作认真”“态度积极”“服从指挥”等无法客观评价的行为就不必列入绩效衡量标准中来,尽量减少主观评价指标。如“收银无差错”“报表无延误”“交办工作无遗漏”才可以进行评价。评价标准还须与岗位职责对应,否则也无法评价。
2、可比较原则。
既可以相同岗位前后比较,也能够不同岗位横向比较,不能让某些岗位标准过严,也不能让某些岗位标准过宽,企业内部按照同一尺度即可。
3、可实现原则。
标准不能超越企业实际,不能让多数员工再怎么努力都达不到要求。要避免把标杆人物达到的水准界定为大众化标准。制订标准一定要以大多数员工能够做到为标准。“让员工跳起来够得着”是制订标准的最佳选择。
工作达标才能激励员工更好工作;总是不达标则会导致员工挫折感增加,反而不利于员工潜能发挥。
4、可接受原则。
评价标准一定要企业大多数员工认同。认同和承诺过的目标易于实现。员工不认同,就不可能推动工作开展,更不会带动绩效改善。这与员工参与管理是一脉相承的。
5、可操作原则。
评价标准不能含混不清、抽象,而必须具体明确,一目了然,便于使用,可以直接操作,即可进行测量;同时还要满足投入成本不能过高的要求。评价成本高又违背了管理效益最大化原则。绩效永远是做出来的,不是评出来的。如有的企业有对业务员的客户满意度评价,怎么测评?谁来帮助评价?坚持公司原则的业务员可能得低分,牺牲公司原则讨好客户的业务员一定得高分。此类评价,花费成本大,还不能取得真实评价,往往变成走形式,则不如不搞。
6、定量定性结合原则。
定量评价固然重要,但是也不能排除定性分析。企业对不作为、对推诿行为必须进行评价,必须改变“多干多错、不干不错”的混乱局面。为此必须增加定性考核指标,对不作为、推诿、工作责任上移定出扣分评价标准。
7、长期短期结合原则。
员工由于分工的不同,有的岗位可以立竿见影地看到业绩,有的岗位需要滞后看到业绩,有的岗位是辅助同事的,可能一年也见不到业绩。如果我们“唯业绩论”,就会出现厚此薄彼的情形,就会出现大家抢着做表面上能够看出业绩的工作,而那些对企业长远发展有意义而且必不可少的工作就会被忽略。
还以销售管理为例,有的业务员为了自己业绩增加,不惜破坏公司规则,跨地区销售,恶意窜货,甚至低价抢单,短时间内,他的个人业绩一定会上去,长时间来看,必定损害企业整体利益。

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