企业作为一种组织结构，在向社会输出产品或服务的同时，必须从社会上购入各种资源，才能维持正常的运作。在企业的各种活动中，采购是非常重要的一个环节。人们常说的采购支出节约对利润的倍增效应。针对这个情况，我对中小型企业的采购流程做了优化设计。希望能给相关行业的人带来点帮助。

采购计划作为采购管理运作的第一步，其制定得是否合理、完善，直接关系到整个采购活动的成败。采购计划就是根据市场需求、企业的生产能力和采购环境等因素来确定采购的时间、采购的数量、以及如何开展采购作业等内容。制定采购计划主要是为了指导采购部门的实际采购工作，保证产销活动的顺利进行和资金的合理运用以及提高公司的经营效益。

制定采购计划是为了达到以下的目的：①预测所需要材料的数量和时间，确保材料的及时供应。②配合生产活动。确保采购适当的材料来满足生产的需要。生产部门从而顺利地完成销售任务。③减少材料库存，降低库存费用。必要的库存等于浪费。库存实际上是一种闲置的资源，不仅不能在生产经营中创造价值，反而会占用资金而增加公司的成本。材料库存会造成大量资金的沉淀，会影响公司资金的正常运转，同时还会增加市场风险，给公司的经营造成不利影响。

1．1了解和评估材料需求情况采购的依据就是公司生产用料的需求。因此，作为编制采购计划的第一步就是要明确公司的生产销售计划，材料库存的情况以及剩余订单的情况。

1．1．1生产计划。生产计划是由公司生产部门根据市场营销部的信息，以及公司领导的决定，并结合公司生产的实际情况而对各种产品所做的安排和规划。生产计划就是采购供料的目标，采购最重要的职能就是要确保生产用料的及时、有效供应。详见表1—1：

1．1．2库存清单。库存清单是对目前在仓库中储存的全部材料的汇总，是使采购人员做到“心中有数”的重要信息。通过对库存清单的查询，采购人员可以准确了解目前在仓库的材料数量和成本等情况。一份简单的库存清单如裘1—2所示：

1．1．3与材料供应商的剩余订单明细表。剩余订单明细表是指采购部与材料供应商签订的，并且正在执行的有效订单。通过它可以较详细地了解目前材料的订货情况，交付情况，成本情况等重要信息，掌握合同的动态执行情况。将剩余订单明细表与库存清单配合使用，可以使采购人员对目前材料的资源情况有较清楚的了解。剩余订单明细表的主要内容见表1—3：

通过上表可以清楚、全面的掌握材料的实际交付情况与计划交付的差异，从而使采购人员能够对订单的执行情况进行动态监控，发现问题并及时采取措拖，以确保生产所需材料的及时供应。

1．2确定采购数量适当的材料采购数量和时间对于满足公司生产的用料需求有着直接的影响。采购数量的确定主要包括以下四个方面的内容：计算生产需求、计算库存数量、计算剩余订单数量、确定采购数量。

1．2．1将生产需求和市场需求综合后转变成生产计划。首先要把综合后的需求量减去已存在产品的数量：为保证及时供应突发的产品销售，应该对畅销产品做一个仓库需保底留存数量，产品生产需求数量=生产计划数量一现已存产品数量+仓库需保底留存数量。然后再换算分解成原材料，这样才能较准确地确定生产所需原材料的数量。

1．2．2计算可用库存数量在计算库存数量的时候，要注意考虑材料的库存状态：是否可用，是否待处理。尤其是对于待处理的材料必须要从可用的库存量中扣除。其计算公式为：可用库存数量=总库存数量一报废数量一待处理数量。

1．2．3计算剩余订单数即要计算订单在执行后剩余的数量因为，一份订单从发出到执行完毕要经历数周乃至数月的时间。在此期间，只有部分的材料可能已经收到。针对这些情况，应该从订单总量中将己收到的材科数扣除，从而确保对订单的执行情况进行有效的监控。其计算公式为：剩余订单数二订单总数一己到货数。

1．2．4初步确定采购的数量和资金安排在掌握了生产需求数量、可用库存数量和剩余订单数量的基础上，就可以得出需要采购材料的数量了。另外，作好资金计划就能让财务及公司老板知道年度的资金统筹。其公式为：采购数量=生产需求数量一可用库存数量一剩余订单数量；每种原材料金额=每种原材料采购数量*单价。综合后的表格如图1—4所示：

产品生产需求数量=生产计划数量一已存产品数量+仓库保底数量；再将产品生产需求数量按配方换算成所需各种原材料的的数量i最终的采购数量就=按配方需材料数量一(已存原材料数量+报废和待处理数量)一(订单总数一己到货数)

除了按年度正式编制的采购计划以外，还有由于临时生产的调整或其它原因而编制的临时采购计划。临时采购计划一般不如年度采购计划规范，它强调的是采购计划的简单性、灵活性和及时性。其材料的采购价格一般较低，使用数基不易确定，而且比较容易从市场上获得，因而临时采购计划是作为年度采购计划的补充和完善。虽然临时采购计划位于从属的地位，但是对于在紧急情况下确保公司生产用料的持续供应也具有重要的作用。例如，有可能发生这样的情况：在生产过程中由于机器发生故障，生产出了废品。而此时该材料既无库存又无剩余订单。这时，公司必须立刻启动了紧急临时采购计划，在报公司正式批准该采购计划之前就与供应商迅速签订了采购合同，并要求其第一时间发运，从而为后续生产的按计划进行抢回了宝贵的时间，减小了公司的损失。由此可见，临时采购计划是完整采购计划的不可或缺的组成部分。

3．1供应商的选择供应商管理是采购管理的一个重要内容，这项工作的好坏，直接关系到公司采购工作的质量。供应商管理包括供应商的选择、供应商的评审、供应商的激励和供应商的开发。进行规范高效的采购管理，建立和不断完善对供应商的管理体系已经成为公司提高采购管理效率和效益的必然选择。审核通过的供应商才能列入供应商管理体系里。采购人员方能向通过审核的供应商进行采购意向。

3．2供应商的开发即使某一个供应商的服务很好，采购人员还是应该多去收集相关材料的信息，不断更新供应商和抽检现已合作的供应商的材料，寻求更好的供应商。

合同的签定是更好地保障自己的利益不受侵害。所以合同中的条款的制定也是非常重要的。特别是合同的有效期，交货时间，逾期不交货的赔付，价格的变动通知，材料出现质量问题后的赔付，付款方式，验收方式等都要仔细斟酌，不要留下任何漏洞。由于每个公司的合同要求不一样。本人在此就不做详叙。

晚饭后，我一改往日在江边散步的做法，跃上大石大桥，想到百佳超市看看。当我刚刚走上桥面，就发现迎面而来的一辆公交车突然停了下来，随后从车底下滚出一个红色篮球，而在马路对面的护栏边上正有一帮小学生驻足观望，有的跃跃欲试，做出横过马路的姿势，而对面的车辆却没有停下的迹象。我一边向孩子们挥手，示意不要过来，一边冲上前去，抓起篮球，迅速转身传给对面一个张开双臂的男孩。孩子们接过篮球后，异口同声地喊着“谢谢伯伯”。我朝孩子们摆摆手，就继续前行了。前行路上，才发现与我迎面一边的车辆已经排起了长龙。还好，很快，这条长龙就有序地舞动起来了。

孩子们的礼貌让我感到欣慰。而司机大佬的举动却让我感动——为了孩子们的安全刹车，这是我多年想见而不曾见到的景象。在我们这个国度里，从来都是行人让车，谁能见到车让行人？

今天是三月五日，是毛主席及老一辈无产阶级革命家题词“向雷锋同志学习”发表四十七周年纪念日。今天一大早的广视新闻就播发了一则《广东30余位老板跪拜雷锋像》的新闻，听了让人觉得有一种说不出的滋味。学习雷锋未必非走形式不可。像这位司机大佬，一个刹车举动，给人方便，又何尝不是雷锋精神的体现？

助人为乐是中华民族的传统美德，雷锋是新中国成立后是继承这一传统美德的典型代表。一个人只要真心助人，在工作中、在生活中、在社会的各个角落随时随地都能做雷锋。一个出于善意的举动，哪怕是给迷路者指引一下方向，或者是为了他人的安全踏一次刹车，你都可以做一回雷锋。

学习雷锋大可不必做秀。

在全球一体化的今天，在物联网风起云涌之际，如何打造专业市场知名度、提高专业市场的整体竞争力，成为各专业市场领军人物绕不开的话题，同时也是挥之不去的难题。靠低价竞争？在信息透明度极高的今天、在微利时代，此举注定走不通。靠商家的吆喝？即使叫破了嗓门，又能有几人听见？靠广告？少则数百万多则过亿，如此庞大的开销，由谁买单？靠什么扩大影响、吸引客流？既能少花钱又能见长效？答案只有一个：靠品牌！品牌的力量何处来？靠企业文化！百年老店、基业长青的企业，斗转星移、人去物非，传承不息的就是企业文化！专业市场要想获得持久竞争力，就必须打造专业市场的企业文化。

让听课学员了解企业文化的内涵外延，懂得企业文化在企业管理中的地位和作用，了解专业市场文化建设的作用和特点，基本掌握构建专业市场特色文化的途径和方法，从而提高专业市场的整体竞争力。

结合实际、解剖案例，学员参与讨论，启发思考，现场互动，气氛轻松，学有所获。

授课时间：一天

（一）、现场调查

（二）、背景介绍

（三）、错误观点

（四）、理性回归

（一）、企业文化的定义

（二）、企业文化的外延

（三）、企业文化的内涵

（四）、企业文化的核心

（五）、企业文化的地位和作用

（六）、企业文化的两个范例

（七）、品牌与企业文化的关系

（八）、专业市场文化的特点

（一）、确定专业市场使命和愿景

（二）、确立专业市场核心价值观

（三）、建立专业市场价值观念体系

（四）、梳理完善专业市场规章制度

（五）、调整优化市场做事方式

（六）、清理专业市场内部风俗习惯

（七）、建立专业市场健康伦理道德

（八）、规范专业市场内外形象

（九）、统一专业市场宣传用语

（十）、编写专业市场文化手册

（一）、有奖口号征集活动

（二）、漫画图解活动

（三）、主题征文比赛活动

（四）、典型事件征集活动

（五）、典型人物宣讲活动

（六）、专业市场文化宣传角活动

（七）、专业市场文化刊物编辑方法

（八）、员工创新命名活动

（九）、企业音乐征集活动

（一）、可作培训的教材

（二）、可作选人的依据

（三）、可作规范的标准

（四）、可作调解的催化剂

（五）、可作团队的粘合剂

（六）、可作扩张的孵化器

（七）、可作合作的指示灯

（八）、可作危机的稳压器

（九）、可以提高市场整体竞争力

（一）、讲课前现场调查的问题解答

（二）、学员听课后的心得与启发交流

（三）、对老师授课的建议

（四）、主讲老师的总结

（五）、主办方负责人总结

课程背景：南方雪灾、汶川地震、金融海啸、用工告急……接二连三的突然袭击，把一贯顺风顺水的国人推到了“危机四伏”的境地，焦急、惶恐接踵而至；食品有毒事件此起彼伏；通用破产、丰田陷困，品牌经营何去何从……无一不在敲打世人的神经、拷问企业家的良心，面对越来越开放的社会和觉醒的消费者，企业的生存法则又将遇到怎样的挑战？企业的经营管理需要做出怎样的改变？危机管理与应对之道，从来没有像今天这样日益迫切地摆在了企业管理者的面前：选择回避无疑是死路一条，勇敢面对才能把握制胜之道。

课程收益：本课程要解决的问题：危机是什么、危机防什么、危机管什么、危机做什么、危机想什么；并同时告诉你“危机发生前”、“危机发生时”、“危机发生后”的管理与应对之道。

1、 测测你的危机意识

2、 丰田章男的眼泪

3、 好事不出门、坏事传千里

4、 著名企业家谈危机

5、 企业危机的时代特征

6、 企业常见危机举例

7、 给企业危机下定义

8、 危机管理的本质就是预防风险、控制风险

1、 列举你所知的体现古人防患意识的成语、俗语、格言

2、 海恩法则

3、 蝴蝶效应

4、 墨菲定律

5、 没有一个顾客是可以忽视的

6、 危机管理的作用与意义

7、 汶川地震中最牛校长与校舍的由来

8、 投诉是最好的预警

9、 危机可防、危中有机：在非典中崛起

1、 突如其来的现场危机演练

2、 灾害危机应对：唐山大地震与汶川大地震的不同策略对比

3、 群体对抗应对：躲猫猫

4、 质量事故应对：三聚氰氨

5、 舆论危机应对：王石捐款

6、 公共危机应对：非典时刻

7、 心理危机应对：下班前一小时的恐惧

8、 危机应对的一般原则

9、 危机应对的权变之道

1、 企业危机发生后你成了新闻发言人

2、 亡羊补牢

3、 举一反三

4、 总结经验

5、 吸取教训

6、 修复形象

7、 转危为安

8、 王老吉在危机时刻

1、 危机管理的一个核心

2、 危机管理的二个抓手

3、 危机管理的三个时段

4、 危机管理的四字口诀

5、 企业危机的五个特点

6、 危机管理的六个原则

7、 危机管理的七个流程

1、 丰田应对危机的失策分析

2、 山西应对地震谣言的危机应对

3、 乳业危机应对分析

4、 三株危机失策分析

5、 罢工危机应对分析

6、 你经历过的危机处理经验与教训

7、 危机演练

8、 课程总结

最近看到某经济学家的文章《最低工资标准害了穷人》，从经济学的角度讲，经济学家也许是对的。很可惜，理论和现实并不总是保持一致。从现实的角度我却发现：最低工资标准害了“企业”。

最低工资标准害了企业，换句话说就是实行最低工资标准的企业深受“用工荒”其害：他们招工难、开工难、发展更难。实行最低工资标准的企业竞争乏力、人才流失，有今天无明天，关门倒闭是迟早的事。实行最低工资标准的企业缺少核心技术、没有拳头产品，毫无优势可言，唯一的优势就是低廉的劳动力。如果在信息闭塞的年代，低廉的劳动力还有广泛的市场，但在信息畅通的今天，低廉的劳动力市场早已不复存在，在选择增多的时候，低廉的劳动力拥有者已不再是任人宰割的羔羊。

在今天的中国各地，即使是略高于最低工资标准的企业都难以解决招工难题，更遑论实行最低工资标准的企业？事实上在中国各地，不论沿海地区，还是内陆地区，不论发达地区，还是欠发达地区，不论当地政府规定的最低工资标准如何，都很少有企业按最低工资标准付酬。大凡明智的企业主都懂得，要想企业发展好，仅仅按照最低工资标准付酬，是不会有好的员工进厂的。古人讲“一分钱一分货”，对于人才也是如此。好的企业或有良知的企业主根本不受国家政府最低工资标准的影响付酬。我就不明白了：最低工资标准是怎样害了穷人？

如果一定要说最低工资标准害了谁？我看就是害了不好的企业或无良的老板：因为他们的利润就是榨取员工微薄的工钱。最低工资标准堵塞了他们榨取的空间。也可以说国家出台最低工资标准的初衷就是保护弱势群体不被不好的企业或无良的企业主欺凌。只要你的企业好，或者你是一个有良知的企业老板，又何惧最低工资标准的规定呢？

以往的经济学教科书的确告诉我们：企业的使命就是以最小的投入获取最大的产出。照此逻辑，企业主以最低工资聘用员工似也无可厚非。问题是企业要有足够多的愿意接受最低工资的员工加入才有生产、生存的可能。当前提不在、员工不来，企业又如何产出呢？“皮之不存，毛将焉附”？

要说企业“追求最大的产出”并无不妥，倒是“最小的投入”值得商榷！其实在现实中能够带来“最大产出”的，绝非“最小的投入”，而是“最恰当的投入”。而“最恰当的投入”有时候却可能是“最大的投入”。比如上个世纪初福特汽车公司应对“用工荒”的举措就是“将员工日工资比平均水平翻了一番”（详见张国祥老师文章《福特应对“用工荒”》）。福特的举措与教科书的定义明显不符，不仅在当时，就是在现在，恐怕也没有多少经济学家认同，可是若干年后，福特却说这是他们“最好的减少成本的事情之一”。

理论总是灰色的，只有生命之树常青。当今中国（恐怕全球亦应如此），哪个企业的使命如果只考虑自身利益最大化，而不考虑社会责任和员工发展，都将惨遭时代的淘汰或鞭挞。教科书也好，经济学家也罢，理论如果不能反映变化的现实，这样的理论我们宁可不要！脱离现实的经济学家，他的话我们最好不信为妙！

恪守最低工资标准的企业分分钟都会关门或准备关门：这是历史，也是现实。

理论应该适应变化了的现实，而不应该是现实去适应理论，否则，中国人永远走不出自己的路。看来，企业管理的诸多现象，并非经济学一家可以解读。

到底最低工资标准是不是害了“企业”，到“用工荒”的企业现场查看查看、了解了解，就一定能明白我所言非虚。

从东方早报2月24日记者的报道《江浙沪用工荒超过往年 85后农民工拒绝4000元月薪》一文标题来看，似乎农民工的工资有了大幅提高，“用工荒”非工资低而是农民工挑剔所致。如果不是仔细阅读全文，像我曾经对抛光有所了解的人也会作此判断。然而在细读文章两遍之后，我才发现：误判都是先入为主的错。

在谈到85后农民工拒绝4000元月薪时，作者用了四段文章进行叙述，虽然作者借介绍人之口把农民工拒绝4000元月薪归入新生代“不会吃苦”之列，但我发现，在第三段的末尾，作者还是借85后农民工之口说明了拒绝的真相。文章这样写道：

近日，杭州一家企业招收抛光工，曾向一名“85后”开出4000元月薪，被对方以该工作不利于健康，是在“拿身体换钱”为由拒绝。

如果对抛光工作性质一无所知的人，对这一笔带过的说明多半不会放在心上，而很有可能将注意力放到月薪4000元上面。是啊，4000元月薪都遇拒绝，现在的农民工也太不能吃苦了吧！？

如果我告诉你抛光工作的内容和工作环境，不知你是否还会有此感叹？

我所知道的抛光大多是五金制造或加工企业，大凡需要电镀的钢铁等金属制件，在电镀之前都要进行表面抛光处理，打磨毛刺、去掉锈迹、或使转角部位变得光滑等等，使用的设备通常为电动抛光机，但抛光操作则大多为手工，即操作者手握需要抛光的金属件按在抛光机转轮上进行打磨。操作时往往会碰撞火花、飞射粉末，操作工所戴的白色口罩半天时间不到就会全部变黑。比之白居易所描绘的卖炭翁“两鬓苍苍十指黑、满面尘灰烟火色”有过之而无不及。专职的抛光车间可以说整个厂房就是十足的“黑”工厂。

即便在十多年前，抛光工的工资都有二、三千元。然而即使工资高过平均工资许多，但抛光工作仍是外来工“不得已而为之”的权宜之计。也就是说，只有初来乍到者，在找不到工作之前的一种过度性选择。诚如这位拒绝4000元抛光工作的85后农民工所言，这是在“拿身体换钱”。别的工种打工是在卖力，抛光工则是地地道道的卖命。

看来，十多年过去了，抛光工的工作环境还没有丝毫的改变。虽然近几年，我没有机会再走进这样的抛光厂，但我从去年几例农民工生死维权的报道中依然可以窥见“黑”工厂仍然隐藏在中国沿海及内地的各个角落。河南农民工张海超“开胸验肺”的悲壮、重庆一群农民工因肺吸尘在温州的维权艰难、贵州一群农民工也因肺吸尘在深圳的维权艰难：这三起漫长而艰难的维权案，除了张海超看到了胜利的曙光，后两例至今没有下文。而我们所知的是：重庆、贵州两地的农民工有的人已经倒在了维权路上、他们的冤魂至今恐怕都没有回到家乡！

如果说十多年前我们的国家还很穷，我们的农民工还很傻，原始积累、以命换钱双方都是迫不得已，然而在改革开放三十年的今天，在我们外汇储备数万亿、在我们的房价每平米过万元的今天，在我们的独生子女普遍成为劳动力大军的今天，我们还有什么理由不去改善农民工的工作条件，还让他们以命换钱呢？

我敢说：农民工拒绝的不是高薪是污辱，农民工需要的绝不仅仅是加薪而是尊重！

破解“用工荒”绝不是一个“加薪”可以解决，没有全社会和企业对农民工发自内心的尊重和爱护，没有农民工工作上的安全和生活上的尊严，“用工荒”不要说三个月可以缓解，恐怕十年八年也难根除。

但愿我的解读是错的。

“用工荒”以席卷全国之势漫延，连大上海也爆出“用工短缺”的新闻，虽然从长远看，这并非一件坏事——很多人已经说了，有利于产业升级。虽然我一向反对“平时不烧香、临时抱佛脚”，但毕竟“火烧眉毛、先顾眼前”。如何破解决“用工荒”却是一件刻不容缓的事情。

与金融危机来临之际众多专家支招相比，如何应对“用工荒”，专家支招明显减少。所谓“吃一堑长一智”，上一次支招，颇受欢迎，为老板省钱，就能为自己挣钱；这一次，如果再支招，我想只有让老板们掏钱了。要老板掏腰包给别人（给员工而不是给自己），许多人就开不了口，或许是不屑于开口。按专家们的观点：危机来了，订单少了——减薪、裁员，作一个逻辑推理，我们自然而然就可以得出结论：危机走了，订单多了——加薪、增员。

不加薪，肯定不能增员。这应该是地球人都知道的理。如果我不够权威，那我们看看权威人士是怎么做的：

“用工荒”并非中国独有。上世纪初，美国也发生过“用工荒”。1914年，美国工人平均工资为每日二至三美元，面对“招工难”，福特汽车公司反其道而行之，实施了每日五元工资制。由于福特的工资远远高于平均水平，求职者在福特汽车工厂外排起了长队。福特不仅据此解决了“招工难”的问题，而且生产效率也有了显著提高。

福特后来总结说：“我们想支付这些工资，以便公司有一个持久的基础。我们为未来而建设，低工资的企业总是无保障的。为每天八小时支付五美元是我们所做出的最好的减少成本的事情之一。”

苦于招工难而又想持久发展的企业不妨一试。

始于2005年的民工荒，当然本波民工荒始于去年四季度，只是其规模超过了以往任何一年，打开电视，不论央视，还是地方台，无不充斥着冷清的招聘场景和招工人员无奈的表情……其间虽然有少数政府官员的声音，却很少听到“权威专家”的解读，与一年前金融危机来临之际，“权威专家”支招的声音不绝于耳相比，形成了强烈反差，多少让习惯于看“权威”面孔、听“权威”声音的人们有些许失望。

如果不健忘的话，大家应该记得，一年前，金融危机席卷而来，有多少“权威专家”支招：减薪、裁员；当然也有少数有良知的专家反对，不过更多却是“减薪、裁员”的声音，甚至还有“教你如何裁员”的专题培训班或专家讲座；只有微弱的声音发出“减薪、裁员”无异于饮鸩止渴。真是造化弄人，短短一年时间，中国经济居然率先转暖，那些短视的企业，前脚裁员，后脚又要招人，这真应了一句古话：早知今日，何必当初？

民工荒当前，企业主叫苦不迭，权威专家们还不快快支招？

我们知道，政治会打上深深的国家烙印，出现国家特色。如果据此推测，在科学领域也不例外，也有国家特色，则不一定是件幸事。要么就是“科学无国界”这句话错了，要么就是这个国家的人疯了。对企业管理界宣称的种种“国家模式”我一直不敢苟同。在全球一体化的今天，在信息化时代，居然有人凭彼得·德鲁克曾说过的一句话：“21世纪，中国将与世界分享管理奥秘”，竟然得出了存在中国管理模式的结论。我以为大错特错。

首先，管理奥秘不等于管理模式，其次，管理大师也从来没有推荐过任何国家模式。即使偶尔出现成功的管理案例，也仅仅只能称作某某企业模式，如丰田模式、通用模式，我们也不能仅仅凭着一二个企业的成功，就将这个国家的企业成功模式转换成该国家的模式。我们不能说丰田模式就是日本模式，也不能说通用模式就是美国模式。海尔模式难道能说是中国模式吗？

非常遗憾的是，鼓吹者们正是天真地拿海尔模式当成了中国模式。那么，请问，海尔先后采用的“5S管理”、全面质量管理、ERP管理、BPR管理等等是否也属于中国模式？很显然，这里既有日本企业的精华，也有欧美企业的精华，海尔不过是兼收并蓄、为我所用而已。很显然，海尔模式不等于中国模式！

如果海尔模式不等于中国模式，那么，联想模式、TCL模式、华为模式以及其它一切有独立风格的企业管理模式是否又可以作为中国模式呢？显然也不是！困为联想有联想的特点、华为有华为的风格，每一个成功的企业各有各的特点。正所谓成功的企业往往各有千秋（倒是失败的企业处处雷同）。

企业管理是一门实践科学，即使是那些成功的企业，他们也总是在不断地学习和进步，从来没有一家成功的企业永远停留在一个模式时段，他们总是在变革中进步、在学习中成长，自己可能是别人学习的对象，同时也在不断地向别人学习。今天的海尔与三十年前的海尔大不一样，今天的海尔与五年前的海尔也有诸多不同。即使创造了世界奇迹的日本丰田、美国通用，今天也在检讨和改进自己的管理，对企业自己而言，创新是永恒的主题；对学习者而言，管理模式也总在不断变化之中。我不知道，“中国管理模式”的鼓吹者们，你们将拿什么模式展现在世人面前？

科学管理之父泰勒生前极力反对人们将他的学说称为“泰勒管理”或“泰勒模式”。现代管理大师德鲁克也从来没有推荐过某某国家的管理模式。因为他们深知企业管理是丰富多彩的，而模式只能束缚人们的思想。他们也懂得管理实践总是与世界经济发展运行的轨迹相吻合。世界经济的火车头运行到哪里，那里就会产生世界先进的管理经验和管理理论。大师德鲁克不过是总结了世界经济发展的运行规律，准确地判断了21世纪的中国经济将引领世界经济前行的趋势而已。因为哪里有伟大的经济实践，哪里就有伟大的管理理论。因此，从德鲁克的预言“21世纪，中国将与世界分享管理奥秘”中，我们根本得不出存在中国管理模式的结论。

治国，可能有国家模式；治企，应该有企业模式。但无论如何，企业管理不可能有国家模式。

在全球一体化的今天，对企业而言，管理理论、管理方法是你中有我、我中有你，取长补短、互相学习，即使在文化层面，不同国家、不同肤色、不同种族的人们也在逐步交融、取长被短，如果在企业管理上中国人自称“中国管理模式”既不符合实际，而且还似乎给人夜郎自大的感觉，建议少提为妙。