调研诊断结束后，我立即完成了企业基础管理问题诊断报告书。俗话说，外行看热闹、内行看门道。虽然获得了企业内部人士的一致肯定，但我并不觉得有什么值得欣慰或骄傲的。而当同行人士给予称道和夸奖时，我的心理感受就大不一样了。这位曾经的咨询师因为提升自己报读了某著名学府的在职研究生（历经三年努力才考上），不得已而选择了在高校附近的企业打工。他在阅读了我的诊断报告之后，不吝溢美之词：说是他所见过的独一无二的诊断报告，太有个性了，写得太好了！

咨询公司到服务企业调研结束后的第一件工作成果就是调研诊断报告。调研诊断报告应该怎样撰写？有没有撰写原则？或者说有没有固定格式？既是咨询师们关心的话题，也是企业最迫切需要了解的内容。对此，我俩进行了讨论。

我们一致认为，调研诊断报告应该摒弃繁文缛节，应该摒弃一切企业已经知道的概况介绍、企业需求分析、企业前景定位和咨询公司的豪华专家团队介绍等一切双方在接洽时已经告知对方的内容，应该直截了当、直奔主题。这位同行还提出了“西医的工具”加“中式处方”的建议。我立即表示反对。我的理由是对中国的民营企业掌门人而言，他们需要什么才是问题的关键。诊断报告不是为了好看而写，它是为了解决问题而做。企业需要怎样的调研诊断报告，我们就应该写什么样的报告。

他连连点头称是。他最后表示：希望张老师把独一无二的诊断报告的特点能够坚持下去。我说，不，我希望有更多的同行借鉴和采纳。他说，您不怕别人抢了你的饭碗？我说，中国之大，个人精力有限，就是我一辈子不停地做咨询，焉能服务多少家企业呢？他说也是。如果我的方法能让同行们借鉴，能让更多的企业接受，那我不是给更多的企业带来了帮助，不是更有成就感吗？同行说赞成您的做法，张国祥老师的胸怀无人能及。

那我就献丑了。我的诊断报告可以说要言不烦，惜墨如金，除了现象概括，绝不多用一字，直指问题关键、直言改善方法，更无废话一句。整个诊断报告书从不超过一张A4纸，企业规模小点的，连一半的篇幅也不要。毫不夸张地说，我的诊断报告就是一张处方。坦率地说，我的诊断报告就是按处方的原则撰写的。诊断报告共分四个部分：症状、病因、病名、治疗方法（处方）。现略作解释如下：

症状：企业管理状况的现象概括。

如：决策草率、朝令夕改、会议成堆、议而不决、权力集中、层层请示、机构不全、职责不清、责任不明、是非难断、办事拖拉、效率低下、有功互争、有过互诿、干部胆小、不讲真话……

又如：奖惩制度，奖少罚多，不知有对，只知有错……

病因：问题产生的根源。

如：管理落后、方式简单、不善学习、祸害为甚、参观取经、仅学皮毛、浅尝辄止、囫囵吞枣……

又如：战略不彰，下层迷茫；制度高阁，推诿避责；上层内耗，下层虚耗；

再如：旧路车多，交通堵塞，体大衣小，成长烦恼。

病名：企业管理问题的主要类别。

如：成长企业综合症、盲目发展肥胖症（盲目多元化）、严重贫血症（资金或人才短缺）

处方：管理改善的主要方式方法。

如：明确战略，分类决策；重组机构，消除重叠；新增监察，独立审核；合并挖潜，岗位重设；优化流程，量化职责……

又如：同工同酬，奖励有别，增效增收，努力可得；内升外引，同一原则，强基固本，体系整合，消除堵塞，车顺人乐……

总之，现象判断准确、分析原因深刻、确定病名无误、开具处方有用就是一个好的调研诊断报告。因为这才是企业所需要的结论和建议。

很多人以为架构设计就是为了安排人员，说到架构重组，企业管理人员首先想到的就是哪个部门权大，或者我的部门权力会不会受到削弱。几乎没有人会想到架构重组（设计）是战略的需要。甚至有的总经理更直接地说，就是权力重新分配。从表面上看也的确如此。从本质上看呢？从企业规范化管理的角度来说，企业架构重组或设计的本质是什么？如何进行企业架构重组设计呢？张国祥老师的观点如下：

这是公司法的规定，不应该有任何疑义。当然一个正在运行的企业，需要进行架构调整时，往往会征求现在公司高管的意见，完全是为了使之趋向于更合理、更完善，也为今后工作的顺利开展打下良好基础。但这并不意味着高管们有否决权。如果高管们对此想不通，或者本人意见没有被采纳就生气甚至对抗，那就大错而特错了。高管是这个架构下董事长或总经理聘请的结果。

一个企业应该设置什么样的组织架构，设置多少部门、多少层级，起决定作用的是企业战略。并非无章可循。战略产生企业目标，企业目标决定组织架构。架构是企业目标体系承载的管道。

目标决定路径。企业要达成预定目标，从哪些管道行进，或者说实现目标不可或缺工作有哪些，首先一一分析，然后才能分门别类设置。如要做品牌企业，就要有品牌开发、品牌运营、品牌管理诸多事务；制造型企业必须有计划、采购、物控、生产、品管等各项事务工作……这些就是组织架构设立的基础或前提。注意，我这里对股东会、董事会、监事会的架构设置不予讨论。我只针对经营管理层的组织架构调整进行说明。

企业为什么要进行架构调整呢？原因不外乎企业规模扩大、原有的承载管道太窄，或者迂回曲折太多，造成管理“交通堵塞”现象；或者是从原来的专业化经营进入多角化经营；也有可能是现行经营严重萎缩，必须缩小组织规模；还有一种就是董事会有着超强的战略眼光，为了应对未来的挑战，未雨绸缪，通过架构重组，实现管理升级、产业升级、品牌升级。除了第四种情形是企业的主动选择之外，前三种都有点不得已而为之的感觉。我目前服务的企业就是最后一种选择。

可惜的是，有部分高管对此没有清醒地的认识，否则我都不须写这篇文章。我对企业经营管理层面架构重组的设想是架构扁平化、职能具体化。架构扁平化才有运行高效的可能性；职能具体化才有企业全面发展的可能。而事实上企业现在是采购不能满足生产；生产不能满足销售……根本原因在于企业品牌升级了，产品客户增多了，制造赶不上市场需要了——前途广阔，就是前行缓慢。

应该有读者记得，张国祥老师一贯强调：企业组织架构是企业运行的一级流程。没有健全的组织架构就像人没有健康的骨格一样，站不起来，更谈不上行走自如了。面对瞬息万变的市场环境，企业必须快速反应，否则一着不慎，就会满盘皆输。快速反应需要眼光敏锐、头脑灵活，更需要骨格强壮、四肢健全。当企业市场反应速度迟缓的时候、当物流迟缓的时候、当决策贯彻放缓的时候、当员工意见不能向上传递的时候……企业就要反思组织架构是不是出了问题？是通道窄了、弯曲多了，还是人为堵了？人为堵塞好办，调整堵塞者就行了，如果通道窄了、弯曲多了，就必须进行架构重组。

如果一个企业有着远大的理想和目标，希望成为行业领先者，希望吸引更多战略投资者的目光，那就必须完善企业组织架构设计。完善组织架构是完善公司治理的开始。管理混乱的企业，没有健全的监督管控机制，有哪一个战略投资者会放心把钱投到你的企业呢？

打造规范化的管理体系需要从健全组织架构着手。

人情虚假成顽疾，

阳奉阴违难如意。

猛药当头如棒喝，

观念不改始无益。

前紧后宽出效果，

不为和气变游戏。

丹心所系惟企业，

不见成效誓不离。

张国祥赋诗明志

2010-7-28凌晨5：00

要改变或提升一个企业的管理水平，技术方法固然重要，在我看来，改变观念至关重要。多数企业决定外聘咨询师的时候，一定是发展受阻，企业内部无法自身突破的情况下，被迫或无奈的选择。

在中国主动寻找咨询公司的企业还不是很多。目前甚至有数量过半的企业根本就不知道还有企业管理咨询这个行业。而咨询行业本身，对于咨询师的首要任务是什么，似乎也没有明确的界定。在更多人看来，似乎就是企业告诉咨询公司有什么问题需要解决，咨询公司在约定的时间内给出解决方案就可以了。事实上，不仅在中国，而且在国际上哪怕是顶级的咨询公司也莫不如此。正因为这样，在中国，卖方案的咨询公司比比皆是。

在张国祥老师看来，这是大错而特错的。咨询公司的职责应该是在独立、客观、全面调研的基础上，对企业管理的方方面面进行诊断，自己判断企业存在的问题，找出问题背后产生的原因，给出有针对性的解决方案，并且将这一得到企业认可的解决方案一一指导实施。在调研和制订方案的过程中，咨询师会发现一个很有趣的现象。诊断报告出来了，他会说，我们知道这些问题；解决措施出来了，他要么会说，我们以前就是这么做的，可惜没有坚持；要么会说，我们企业怎样怎样，你的不符合我们企业实际。总之一句话：企业的问题他知道，解决的方法他懂得。关键在于问题多多，根本原因在那里，他不知道；如何真正解决他不懂得。

为什么会如此呢？因为企业的群体思维出了问题、主要管理人员的价值判断出了问题。他们并不真正懂得什么是战略、什么是战术，更不知道什么是流程、什么是体系。虽然他们满口时髦的管理名词——都是从培训师那里听来的自己并未真正理解消化的概念。甚至有的培训师对这个概念的解释就是错的！

更为甚者，现在靠彼得原理升上去的官僚，为了保住既得位置和既得利益，趁机把水搅浑！当你和他谈战略时，他跟你举例子，说细节，转移话题；当你和他说细节时，他又和你大谈特谈决策程序、外部环境。当你问他对咨询项目是否支持时，他胸脯拍得震天响，信誓旦旦：坚持支持；当你告诉他某个具体问题的具体解决措施时，他又脑袋摇得像拔浪鼓，这不行，我们企业太复杂了……总之，一切跳不出自己心中的小九九——于我有利支持你；对我无益，告诉你，方法再好，没门！让你咨询师轻易就成功了，显得我们这些管高们多无能！我能随随便便就配合你吗？

嗳，你还别说，别看这些高管们平时勾心斗角，在对付咨询师这点上，他们团结一致可不含糊。中国的大多数国企以及那些正在成长为“类国企”的私营企业，哪一家不是“高层内耗，下层虚耗”？中国人的劣根性啊，此时表现得淋漓尽致。

当你一一访谈的时候，口径高度一致：我能干、我忠心，就是别人私心太重、素质太低；管理现状这么差责任全在老板一人身上。还有一句话：我是最被大材小用的人。听得你神采飞扬：这个企业人才济济，我的项目大有希望！

假如项目进入实质阶段，开始精简机构、调整岗位，我保证你再也找不到一个“忠心耿耿、坚决支持”你的人了！这个时候一定“枪口”一致对着咨询师了。

怎么办？退缩？我敢说，这叫“正中下怀”——对高管们而言。对老板而言也只不过是再一次在习惯势力面前举手投降——因为他投降次数太多了，要不然也不会一个私营企业，居然官僚比国企还多！

一般人不是退缩，就是妥协。否则，你无法生存。张国祥老师则坚决说不！我绝不妥协！没有观念变化，就没有咨询服务的产生；没有观念变化，就没有对创新方案的理解和认同；没有观念变化，就不会有企业管理人员的进步；没有观念变化，就没有企业的新生！

因此，咨询诊断报告和咨询项目计划完成之后，不是马上着手实施，而是首先开展全体管理人员的培训教育，并且必须规定：企业管理人员全部参加，特别是老板与高管人员一个也不许请假。没有对变革理念、变革技术、变革方法的全面理解和认同，任谁也无法让咨询取得实效。

传递价值，改变不合适宜的观念，这就是咨询师的首要任务。没有观念变化，就没有企业变化！

为期二周的项目调研结束了，在调研阶段应该完成的方案设计，我也同步完成了，企业基础管理诊断书、重点问题解决措施方案、项目计划书、项目进度甘特图一应俱全。明天是提交报告的日子。为了臻于完善，我事先找了几个企业高管征求意见。他们一边赞扬我看问题专业、准确，一边说：其实问题我们都知道，我们也知道怎么解决，就是企业内部关系复杂，下不了手。

第一句话我欣然接受，但第二句话我却不敢苟同。下不了手就是解决不了问题。他们说管理如此混乱，全是老板造成的，管理人员碍于老板情面，不想动或不敢动，最后谁也动弹不得。把企业的问题归咎于老板似乎也无大错。不过有个问题我就想不明白：老板花高薪请高管们加入企业，难道仅仅只是撑门面？难道不是为了解决问题？不是为了企业发展？

众多企业上层内耗，下层虚耗，老板固然有着不可推卸的主要责任，难道高管们就不应该负一部分责任？你尽职尽责了吗？出了问题你是绕道而行，还是迎难而上？碰到内部违纪违章行为，是你害怕得罪人。还是老板让你不须认真？

当问题积重难返，你们束手无策时，老板决定聘请咨询专家解决问题时，你们又说自己早就看准了问题，也有方法解决。试问，你们早干什么去了？

退一步讲，就算你们能够解决问题，可是调研座谈时，你们为什么又说项目行不行、能不能成功就看老板，老板不改变就没用。请咨询专家就是老板改变的开始，高管们，你们准备好了吗？

我们是不是回顾一下，在各种问题讨论会上，你有几次主动站出来说，这个问题的出现就是我的责任，我保证在三天或一周内解决？你有几次说过，这个问题就是我部门的事，与其他部门无关，就应该我来解决？有几次责任追究会议，大家不是推责？有几次总结会上，大家不是争功？员工普遍反映领导干部观念落后、方法陈旧，这也是老板的问题？

是的，我不否认，企业管理的问题谁都知道，而且你们比咨询专家知道得还多！但是医生不医自己的病。更何况目前企业普遍采用的科层管理方式，让你们局限于自己主管的范围，让你们因各种琐碎的事务缠身，你们看问题越来越狭隘、越来越情绪化，离公正全面越来越远。你们常常提出问题解决方案，往往都是方便你自身工作，而忽略了他人的感受或得不到他人的配合。这也是你的方案不被采纳或虽被老板采纳却效果不佳的原因所在。你们考虑解决问题的方案可不可行时，总是在现有的人员范围内权衡、选择，你们总是首先想到的是这个人能不能配合我或我管不管得了他。有时候你们也会想到很多好的方法，但你们“任人唯亲”的人员安排往往令效果大打折扣。

一个人只有摒弃了小圈子观念、放弃了个人内心的小九九，才能做出正确的选择，无私才能无畏。而身处企业时间长了的人往往会受个人感情偏好的左右。咨询师由于没有与其他员工之间的个人利益冲突，所以才能站在客观公正的立场上分析问题、提出解决方案。咨询师（冒牌的除外）由于视野开阔，并且研究分析了众多企业成功与失败的经验教训，才能居高临下，系统思考，开出的药方会比企业内部人士全面和准确。有的咨询师项目做完就成了职业经理人，说明项目做得不错，得到了大家认可。结果呢？多数人不到两年，就灰溜溜地走人。古语云：当事者迷、旁观者清。这也从反面说明，一个人一旦偏离了客观公正的立场，即使曾经公正的人也会走偏。顺便说一句，咨询师转职业经理人不是一个好的选择。医生给病人看完病，就要走人，不能由医生变管家。

后危机时代，中国企业转型升级迫在眉睫。几乎所有的老板都在说管理升级、产品升级、品牌升级、服务升级……没错！不升级就会被淘汰。然而，对于如何升级，却并不是每一个老板都有方法和对策。但有一点是肯定的，那就是没有管理的升级，后面的一切升级都不可能！

中国的企业经历了三十年的风风雨雨，虽然无数企业倒下了，但仍然有企业活着，也有新企业在诞生。在全球经济一体化的今天，企业靠机遇生存的可能已经微乎其微，靠管理求生存、靠管理谋发展已经成为业界普遍的共识。成长中的企业需要咨询服务，就像病人需要医生一样，将成为一个常态。

成长中的企业就像突然长大了的孩子一样，衣服小了、鞋子小了，原先使用的物品也感觉太小了……企业何尝不是这样？人员增多了，办公室不够用、宿舍不够住，市场扩大了，售后跟不上、形势变化了，制度不适用……总之处处别扭、处处不顺。管理人员整天忙于救火，哪有时间坐下来好好理一理矛盾产生的根源、内耗消除的办法。咨询服务业的产生是企业发展到一定阶段之后的必然结果，是时代的选择，更是有眼光老板的精明选择。

企业毕竟也不同于病人。病人可以停止工作、躺下休息或入院治疗。可是企业不行。企业一天也不能停止运转。企业越是繁忙，越是需要咨询服务。让企业忙而不乱、忙中理出发展思路、忙中构建良性循环的管理体系，还真不是企业自己所能解决的问题。工业化以来，中外伟大的企业还没有一家没有请过咨询公司。越是伟大的企业越是离不开咨询公司。通用如此、福特如此，海尔如此、联想如此。

想成长为伟大企业的公司，应该定期请咨询公司诊断。不想因一场小病就让企业倒闭的公司，也应该寻求咨询公司指导。企业高管们，不是你们不能，而是你们所处的角度不同，或者说是因为你们担负的重担不能放下，你们要负重前行，咨询师也只是在一旁指点你们不要走错了方向。真正企业的前途还是掌握在你们手中。你们才是企业持续稳定发展的中坚力量。咨询师也只是开药方，有无治疗效果全靠你们配合。

咨询师不能决定企业的命运，但是咨询师可以让企业不因小病延误而避免一命呜呼！这就是咨询师的价值所在。

发现问题很容易，解决问题是关键。一个咨询师就是一个解决问题的高手。高管们如果有好的思路和方法也请你贡献出来，毕竟你的成就和利益都在企业。成就他人就是成就你自己，这句话适于所有人。咨询师也好，企业高管也罢，没有这样的胸怀，你就别想有所作为。

与大大小小的企业完全相同，调研期间，管理者反映的问题总是员工素质太差；员工反映的问题则是管理不公。了解我的人都知道，说员工素质差的管理者一定遇到反驳。没有不合格的员工，只有不合格的管理者。当然这是相对的。这一观点也太抽象，不容易让管理者心服口服。面对家具行业管理者，我终于找到了让他们心服口服的论点。相信其它行业也有借鉴意义。

目前的企业是做家具的，不少管理者都是木工出身。望着他们，我首先想到的中国的二个李木匠，两人都做过全国政协主席，两人都没有上几年学，都没有学历，更没有文凭。一个是李先念，一个是李瑞环。李先念还做过国家主席。二人既是木匠的骄傲，也是木匠的楷模。两人都为人正派，两人都头脑灵活，我想：一是他们使用的工具——墨线盒给他们的教育，二是木匠使用的材料——树木给他们的启迪。

一块木材好不好、能不能用，并不在木材本身，而是在木匠的眼光和头脑。

从小家穷，上大学之前，我没有穿过拖鞋，看到知青穿拖鞋非常羡慕，有木匠就仿照知青拖鞋样式做出了木拖鞋。使用的材料就是为生产队做木器活剩余的边角余料，鞋带就是柴油机上废弃的皮带。我也曾找当木匠的亲戚做过木拖鞋。家在平原地区，柴火总是不够烧，见有木匠干活，我们总希望把刨花和边角料“拿”点回家做柴火，木匠师傅通常都要把边角料留下，他说留下都有用。诸如做小凳子、锅铲柄、镰刀把，甚至留下打榫头，一点也不浪费。要知道在平原地区木材也是奇缺物品。割资本主义尾巴时房前屋后的树都毁了不少。这时候放倒的树，一般家庭都把弯曲的树当柴火，如果被木匠师傅看见了，往往会阻止，他会说：弯树直木匠，是树都有用。这话给我很深的印象。我自小节约，一方面是缘于吃不饱饭，另一方面就是这句话“弯树直木匠”，在有心人眼中没有无用的东西。

在木匠眼里没有无用的树木。很可惜，在一部分木匠出身的管理者眼中居然没有对人的作用的充分认识。当我对他们说起“弯树直木匠”时，他们无不点头称是；当我对他们说员工没有一人不是才时，他们却摇头否认。他们甚至还能找出一大堆理由：现在年轻人不能吃苦、不能受委屈。

木头有没有用，取决于木匠怎么用。员工是不是人才，也是取决于管理者把他往什么岗位放。对人，如果你也用“墨线盒”（管理标准和操作流程）量一量，划线取直，我想，他一定好用，也一定好管。关键是你的“墨线盒”要标准统一，如果你乱画一气，就是一块好木板，也会被你给整废了。

弯树直木匠，是人皆为才。在后危机时代，在独生子女步入劳动大军行列的特殊时期，在“用工荒”频频闪现时期，我们如果不是眼睛向内，培养、使用企业现有人才，而是眼睛向外，指望空降兵、奢望高素质人才，既不现实，也不经济。那样的话，企业要付出多少投入才能招到所谓的高素质人才？

人才从来都是一个相对概念，适合你的企业，能在你的企业发挥作用，愿意在你的企业工作就是人才。做家具的，给你一个核物理学家，有用吗？做零售的，给你一个天文学家，有用吗？

还有所谓的素质到底是什么吗？西装革履、谈吐不凡就是有素质，那老实巴交、只知道干活的员工是无论如何也达不到这种素质的。自动自发、自觉主动，只默默劳动，不图回报就是素质，那么不要说中国，就是全世界也找不够这样一批有素质的人才。是人都有个人诉求，都要养家糊口，等这样高素质的人才找够了，企业早就黄了。

员工有无素质关键在于企业有没有好的体制，好的行为受到奖励、坏的行为受到惩处，自然而然人都有素质了。如果管理人员总在那儿坐而论道，从不认真执行制度，从不敢对不良行为说不，遇事绕道走，麻烦交老板，试想企业的员工从哪里变得有素质呢？

好素质是引导出来的，是管理者率先垂范的结果，是管理规范的结果，是好体系理顺的结果。

后危机时代，中国的所有企业必须树立全新的人才理念，特别是素质高的管理者更应该如此。没有宽容的心态，没有发现员工长处的眼光，那你的管理就永远走不出“自我设限”的泥潭。

企业用人，只需要做到：高层：宽容；中层：协同；基层：担当；员工：本分。要求下级做到的，上级必须做到。这样你的企业就会人人是才。会用、善用，是人都有用，都能用，都可用，有个好体系，人人都管用。

大凡改革都有阻力，大到国家，小到企业。改革势必涉及个人利益，特别是薪酬改革更是如此。当我提出“并岗增效，增效增收”的改革理念之后，有些人开始担心了：我的地位、我的收入会不会动摇、会不会减少？不少人都打着维护公司稳定的旗号、实质是从关心个人利益的角度提出了项目能否如期实施或能否收到实效的质疑。管理人员则担心我是否有方法和手段为企业增效、让个人增收。

项目尚在调研阶段，就收到这么多反馈信息，着实令我高兴。我怕的不是质疑，而是冷漠和不予关心。我改革或改善的是管理体系，我借助的是流程优化的武器，我针对的是全体员工的活力，我不靠一人支持而成功，也不会因为一人反对而失败。我的出发点是让最大多数人作用得以发挥，我增效的诀窍是流程简化。真是天公用美，我正想睡觉，有人就送上了床铺枕头。

下午我刚刚回答过个别人的质疑：你靠什么改变现状？我说我靠管理体系，我靠现有人员潜力的挖掘，靠无用环节的减少增效，靠机制的引导规避人浮于事。接着就有采购部经理拿着一份《采购结算流程图》请我指导。我接过他送上的流程图，拿起桌上的笔就划掉了其中五分之四的活动，并写了一句：采购结算与采购部门无关，然后签名“张”并写上日期。我把其中涉及采购员、采购内勤、采购经理、采购中心主任的活动统统划去，只保留了物控验收、品管检验和财务（统计）对单三个环节，再加上供应商提供发票与前二个部门的收货单与检验单就可以凭合同到财务结账了。我这一划不紧，采购经理张大了嘴巴：采购部专门为了结算而设的二个内勤没事做了！

我说，对！这就是我张老师的价值所在。我设计一个好的管理体系，通过流程优化简化而节省大量人力物力，让专业的人做专业的事。采购部门的人员应该在外面、在市场，在询价、在调查，在比较，在选择，在采购……你们的任务和作用是采购优质低价的原材料、零配件，采购人员的工作场所不在办公室，更不必管结算、搞对单，否则你们受冤枉还不落好！对单就会对供应商有承诺，有承诺就会到财务追款，有追款，人们就有理由怀疑其中有猫腻。即使你是清白的，我怕你也是百口莫辩。

采购经理说，张老师真是太理解我们采购人员了。我马上把您的意见给总经理、董事长汇报，到时候您可要出席我们的采购流程调整讨论会。我随即答应下来。

我说，我也非常感谢你给我这么一个现身说法的机会和样板，我的价值就在流程优化中产生。所有的人员都不会因此失业，我会把他们调整到更需要的岗位。一个成长中的企业，需要大量管理人员、一线生产人员，每一个员工在我眼中都是宝，都是人才。没有无用的员工，只有无用的领导。

采购经理的请教让我对项目目标的超期达成充满信心。

年轻人到了新的环境，往往一时半会儿难以适应，不是头几晚睡不好，就是人际关系恐惧，生怕行差踏错，如果组织关心到位，帮助新人适应，不适期很快就能过去。如果工作氛围欠佳，新人往往难以立足。不少企业招人难、留人更难无不与此有关。除去组织方面的应有做法不说，今天专门说说个人如何融入组织。

相信任何一个人到了陌生的环境都有一个不应期，如何快速缩短不应期，对迅速融入组织、快速发挥作用至关重要。到了新的组织或单位，从适应周边环境入手，是一个不错的方法。年轻人不妨一试。

因行业原因，我常常要到不同地方工作，适应新环境已成必修课。故此有些个人经验可供借鉴。

任何城市不一定有山，但一定有水。到水边走走，看河水东流，赏岸边垂柳，观他人垂钓，眺对岸美景，寻此地特色，比他乡异同，以河水清浊，判断城市管理水平。或静坐河边，缕一日所见，思一日所得，偶有灵光闪现，返而记之，如有佳作出之，必会情景交融。环境既熟，陌生顿失，融入组织自然而然水到渠成。

如果该市依山傍水，正好登高望远，鸟瞰全景，则有心旷神怡，物我两忘之感，如能对新地方了然于胸，则陌生感很快就能消除。

身处闹市，人来人往，你会发现不少人可能也来自异地他乡，虽然有不少陌生的面孔，但也能听到不少熟悉的乡音，天下虽大，总能发现你似曾相识的身影。即使一人不识，你也能感受到匆匆过客并非独你一人，为了生存、为了工作，远离家乡实在是太过平常。有什么理由到了新的地方，就感到陌生紧张？

这个场因人而异，视你兴趣爱好所在。比如说，爱好打球的，走入球场或是走上球台；爱好下棋的，走近棋盘；爱好写作的，走近宣传栏……不管到了任何地方，只要你的兴趣爱好有发挥的场所，相信你很快就会“此间乐，不思蜀”，融入新单位就容易得多了。

以开放的心态，大胆走近新单位的生人，首先自我介绍，有请多多关照，也许寒暄几句，就会一见如故，再作进一步沟通，说不定都会相见恨晚，也说不定有人和你来自同一个地方，或者来自同一所学校，再不然，也有和你有着相同的爱好，或者学过共同的专业。

相识是相知的开始，交谈是陌生的终结。如果有着共同的价值判断，成为要好的朋友也不出奇。

适应环境，是快乐工作的开始。融入环境，是快乐工作的延续。有了开放的心胸，快乐就会始终相随。

今天在海河边漫步，触发以上感悟，是为记。

做企业咨询，如果说一路赞歌、没有质疑并非好事。听不到反对意见不仅不正常，而且很可怕。从调研开始，我就强调真实性原则，要求所有座谈人员可以不讲话，但凡讲话就要讲真话、说实话，说出心里话。故此，我的调研往往效率较高。

当然我鼓励讲真话、说实话，但并不代表我接受你讲的一切，错误观点在一对一情况下，我是要立即纠正的。比如说，有人对项目能否达成目标表示怀疑，他说做事哪能不讲人情。我们企业讲人情成风，你怎么突破这个障碍？

我说好啊，管理就是要讲人情，以人为本嘛，不讲人情怎么谈得上管理？他说，我讲的人情和你张老师说的不一样。管理者对自己的老乡、朋友就讲人情，甚至为了好工作请客送礼，不是我圈子里的人就严格按制度，一点人情也不讲。

好，说实话了，谢谢你。企业到底应该怎样处理人情和制度？恐怕这是中国企业永远绕不开的一个话题。

老话说“人情是个债，头顶锅盖卖”。中国是个重人情的社会，有着悠久的历史和传统。“远亲不如近邻”就是人情在起作用。朴素的人情观并非一无是处。问题是当今社会，“人情”变了味，人与人交往，情不是放在第一位的，只有利是放在第一位的。与人交往，先看有无利益可图，眼光稍微长远一点的，考虑即使今天不能得利，也要想着将来得利，否则交往大可不必。人心不古啊，唯利是图！

今天在我们的企业、在官场、在各行各业，讲人情的真的是为了关怀他人、帮助他人吗？不能说没有，至少多数人是为了利益诉求。

做企业的，不能改变外部环境，但是净化企业内部环境却是必须的。否则，如果一个企业，全凭人情办事，制度虚设，必定伤害大多数诚实劳动者、伤害老实人，搞乱了企业风气，最终导致的结果一定是效率下降、品质下降，企业凝聚力下降，发展受阻。

我们的原则是企业要讲人情，讲人情的重点是上级关心下属，对所有下属一视同仁。在制度上确立管理者不尊重人、不信任人、不关心人的责任承担方式，让所有员工感受到企业的温暖与关怀。设立员工投诉信箱，建立员工投诉渠道，保证每一个员工不在企业受到歧视。万一受到伤害，有地方可以伸冤、有机构可以诉苦。当然员工不尊重管理者一样也要受到处罚。

一个好的制度一定是倡导公平正义，一定是大多数人心情舒畅，一定是大多数人活力释放。而我们所制订的一切规章制度都是在征求大多数员工意见的基础上产生的，而不是少数人闭门造车的结果。这就首先保证了制度的可执行和可操作性。

企业是一个赢利的经济组织，不应该也不可能长期允许不务实不诚实的人侵占他人劳动成果或是企业利益，靠拉关系甚至请客送礼来获取个人利益没有市场，没有前途。因此低级趣味地讲人情不利于企业发展，不见容于一个健康成长的企业。

概括起来就是，企业讲人情，是在制度提倡和鼓励的范围内讲人情，其主要内容是互相关心、互相尊重、互相信任，是不断增进员工之间、管理者与被管理者之间、劳资双方之间的信任和尊重，是积极健康的企业文化所必需的人情，而不是循私情或其它。

首先申明，这一观点不是我的原创，而是我在调研座谈过程中，与总务部经理的交谈所得。总务部经理上任三个月时间，部门工作可谓“百废待兴”——之前这一职位空缺一年有余。他的原话是：总务工作千头万绪，我首先解决吃和住。员工吃不饱、住不好，哪有精力把工作干好？

这也让我想起二年前看过的一篇文章，大意是要想让员工忘我工作，首先得让员工衣食无忧。还有一句老话说：要想马儿跑，就得多喂草。这大概也与兵家的“兵马未动、粮草先行”异曲同工吧。

解决好员工吃住问题，在企业管理工作中的确属于总务职责，但也并非完全属于总务。在“用工荒”当前的今天，在年轻一代务工者个人生活品位诉求日益增长的今天，企业负责人必须对此给予足够的重视。既要重视硬件的投入，诸如建饭厅、建宿舍，改善就餐环境、改善住房条件；也要加大软件建设力度，诸如建立健全各项有关吃、住管理与服务的规章制度，增加后勤保障人员的工资待遇、提高他们在企业中的地位，对员工满意的后勤员工给予奖励，在薪资政策上要让他们与一线员工享受同等待遇，对他们的加班加点也要按规定计付加班工资……总之企业负责人要改变过去哪种后勤是负担、后勤是累赘的观点。要充分认识到后勤总务工作在新形势下的重要地位与战略意义。

既然我们认可人力资源是企业最大的资源，是资本而非成本，那么我们就要认可后勤保障工作也是让人力资本迅速增值的最有效方式和手段，并且是不可替代的方式和手段。吃和住是解决员工动力问题的最直接最根本的手段。任何企业都不可小觑。

员工吃住问题也绝非企业内部事务。吃住问题始终与周边环境有关、与当地政府有关。特别是各地的开发区，没有菜市场、没有大量可供普通劳动者租用的出租房、没有价廉物美的商店、饭店……基础设施的先天不足，给入住企业的后勤保障工作带来诸多不便和更高的成本。如果政府部门在规划开发区时，没有考虑到给予广大企业用工人员吃住方面的便利，甚至根本就没有考虑过这一问题，那么无异将给企业后勤保障带来极大困扰。我目前咨询的企业，就为此深感不便。

一个地方想要很好地招商引资工作，让进驻的企业招工方便、后备员工源源不断，首先要解决的问题就是提供企业员工吃住的便利，否则员工留不住，政府的招商引资也靠不住。